包錦霞、王淮

引言

近年來，隨著債務(wù)風(fēng)險管控力度不斷加大，地方財政運行持續(xù)承壓，傳統(tǒng)依賴政府大規(guī)模舉債搞基建的模式已難以為繼。面對產(chǎn)業(yè)園、歷史街區(qū)、城市更新等項目，其能否通過持續(xù)運營實現(xiàn)資金自平衡是項目成功落地的關(guān)鍵。在這一現(xiàn)實背景下，我們在實操和探索中發(fā)現(xiàn)，“謀投建運”一體化模式已越來越多地成為多地謀劃項目的首選。

一、 “謀投建運”一體化的現(xiàn)實背景

相關(guān)市場研究數(shù)據(jù)顯示，2024年全國產(chǎn)業(yè)園平均空置率高達(dá)62.8%，較2019年激增27個百分點。在長三角核心城市，產(chǎn)業(yè)園出租率跌至70%，上海、北京、深圳等一線城市核心區(qū)空置率也突破25%，已遠(yuǎn)超國際警戒線30%的標(biāo)準(zhǔn)。

高空置率的困境并非偶然，背后折射出的是項目開發(fā)運營中存在的系統(tǒng)性“錯位”問題：

一是規(guī)劃與市場的錯位。例如，在一些傳統(tǒng)制造業(yè)基礎(chǔ)較好的縣市，盲目規(guī)劃建設(shè)生物醫(yī)藥、智能制造等高端園區(qū)，導(dǎo)致建成后的園區(qū)與本地實際產(chǎn)業(yè)需求嚴(yán)重脫節(jié)，不得不反復(fù)調(diào)整定位，招商困難重重，嚴(yán)重遲滯當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

二是價值與收益的失衡。在傳統(tǒng)EPC+O模式下，社會資本方的回報主要來源于工程施工環(huán)節(jié)的利潤，而與項目長期價值息息相關(guān)的運營績效對收益影響微乎其微，形成“重建設(shè)、輕運營”的畸形激勵機(jī)制。

三是資源與能力的錯配。實施主體掌握土地指標(biāo)和項目主導(dǎo)權(quán)，但往往缺乏產(chǎn)業(yè)招商和市場化資源的專業(yè)能力；而市場上專業(yè)的運營機(jī)構(gòu)雖具備招商資源和運營經(jīng)驗，卻受限于輕資產(chǎn)屬性，難以主導(dǎo)項目開發(fā)，形成“有資源者缺能力，有能力者缺資源”的僵局。

為破解上述僵局，“謀投建運”一體化模式應(yīng)運而生。其核心思路在于：通過“運營前置”來修正前期規(guī)劃可能存在的市場偏差；通過將施工方的部分利潤與運營效果進(jìn)行綁定，并設(shè)計基于運營結(jié)果的考核機(jī)制，來平衡各方短期與長期利益；通過鼓勵組成聯(lián)合體等方式，實現(xiàn)“資源整合”補(bǔ)齊能力短板。最終目的是將實施主體、投資方、施工方與運營方從相對簡單的合同關(guān)系，轉(zhuǎn)化為利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的長期合作伙伴關(guān)系，形成發(fā)展合力。

二、 “謀投建運”一體化的核心邏輯

風(fēng)險收益綁定：社會資本不僅參與項目前期的資本金投入與工程建設(shè)，更深度介入項目建成后的長期運營。其獲取的回報與項目運營績效直接掛鉤，形成激勵相容機(jī)制。

市場化運作導(dǎo)向：運營方提前介入，使項目定位、產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)模型能更好匹配市場需求，旨在通過穩(wěn)定的運營收益覆蓋前期投入，減輕對財政資金的依賴，實現(xiàn)市場化閉環(huán)。

功能與效益并重：一體化的責(zé)任主體需要對項目從謀劃到長期運營的全過程負(fù)責(zé)。這意味著不僅要完成高質(zhì)量的物理空間建設(shè)，還必須更加注重產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、服務(wù)配套、品牌培育等長效運營，避免“建用脫節(jié)”，提升項目的綜合效益和可持續(xù)性。

該模式的本質(zhì)，是嘗試運用更加市場化、專業(yè)化的方法，重塑帶有公共服務(wù)屬性項目的實施邏輯，推動項目重心從“重建設(shè)、輕運營”轉(zhuǎn)向“全周期、重效益”，最終提升項目的市場化盈利能力，實現(xiàn)長期自平衡。

三、 “謀投建運”一體化的實施攻堅

• （一）落實運營前置，引領(lǐng)精準(zhǔn)謀劃

為破解產(chǎn)業(yè)園傳統(tǒng)模式下策劃與建設(shè)脫節(jié)、建成后運營難的困局，確保項目品質(zhì)與運營效果，實現(xiàn)全生命周期管理，應(yīng)運用“運營前置”的思維。運營方應(yīng)深入?yún)⑴c甚至主導(dǎo)項目前期謀劃中的產(chǎn)業(yè)定位、財務(wù)論證、工程設(shè)計等關(guān)鍵階段，實現(xiàn)“未建先營”。

產(chǎn)業(yè)定位：深入分析項目所在區(qū)域的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、市場需求、競爭環(huán)境，運營方應(yīng)針對性設(shè)計細(xì)分產(chǎn)業(yè)園招商賽道（如傳統(tǒng)制造、生物醫(yī)藥、低空經(jīng)濟(jì)、半導(dǎo)體材料等），而非寬泛空洞的產(chǎn)業(yè)概念。

財務(wù)論證：充分參考運營方已落地項目實際運營中招商去化周期、運營收益等真實數(shù)據(jù)，夯實前期測算，確保“自平衡”真實可行。

工程設(shè)計：結(jié)合擬入駐企業(yè)的生產(chǎn)工藝、設(shè)備參數(shù)、物流需求等，定制化設(shè)計工程建設(shè)空間及參數(shù)（層高、荷載、電力配置等），真正做到“為運營而設(shè)計”，為后續(xù)建設(shè)與運營的銜接打好基礎(chǔ)。

某產(chǎn)業(yè)園項目，在項目備案后即招標(biāo)投資人、設(shè)計方、施工方和運營方的聯(lián)合體，中標(biāo)后就由聯(lián)合體提供設(shè)計方案，而非達(dá)到初步設(shè)計或施工圖后再招運營方。

• （二）創(chuàng)新激勵約束，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)

針對運營方輕資產(chǎn)屬性與風(fēng)險承擔(dān)能力弱的痛點，“謀投建運”一體化模式創(chuàng)新設(shè)計了施工利潤綁定機(jī)制和分層彈性考核機(jī)制：

施工利潤綁定機(jī)制：在招標(biāo)階段，可要求運營方聯(lián)合施工方組成聯(lián)合體參與競爭。在合同中約定，將施工方的一部分合理利潤作為運營績效保證金，該保證金的返還與項目后續(xù)運營的關(guān)鍵指標(biāo)（如去化率、稅收達(dá)標(biāo)情況）掛鉤。這相當(dāng)于用施工方的利潤為運營效果提供了一定程度的擔(dān)保和約束。

分層彈性考核機(jī)制：設(shè)置去化率、畝均稅收等多層次、可量化的運營考核指標(biāo)。當(dāng)運營結(jié)果達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)時，返還部分或全部運營保證金；當(dāng)運營結(jié)果超過各階段激勵目標(biāo)時，社會資本可按約定比例分享項目超額收益。此外，還可針對引進(jìn)特定類型企業(yè)、培育創(chuàng)新主體等產(chǎn)業(yè)培育目標(biāo)，設(shè)置階梯式的獎勵。

某產(chǎn)業(yè)園項目中，工程費用下浮率較傳統(tǒng)項目偏低，并設(shè)置一定比例的工程費用與入駐率考核掛鉤，同時招商運營服務(wù)費與入駐率和畝均稅收掛鉤。

• （三）強(qiáng)化資源整合，保障長效運營

為保障項目可持續(xù)運營，資源整合應(yīng)深入項目實施各階段：

合作模式設(shè)計階段：①合作模式確定：結(jié)合項目需求和屬地產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位選擇合作模式，如投資人+EPC+O、股權(quán)合作+聯(lián)合拍地等，給予實施主體、投資方、施工方、運營方充分發(fā)揮其資源價值的空間；②合同架構(gòu)設(shè)計：項目合同應(yīng)覆蓋投資、建設(shè)、運營、移交全周期各階段，明確項目各方權(quán)利義務(wù)，合理分配政策、融資、建設(shè)、運營等項目風(fēng)險，設(shè)置項目調(diào)整機(jī)制、退出路徑與違約處理規(guī)則。

社會資本遴選階段：①設(shè)置綜合門檻：在招標(biāo)或競爭性談判中，不僅評估社會資本的資金與建設(shè)能力，更注重其產(chǎn)業(yè)資源、運營經(jīng)驗和品牌影響力；②接受聯(lián)合體投標(biāo)：鼓勵投資方、設(shè)計方、施工方、運營方等組成聯(lián)合體，資源聚集，優(yōu)勢互補(bǔ)；③強(qiáng)化方案評審：重點評估全周期一體化實施方案的合理性與創(chuàng)新性，尤其是產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入與運營計劃。

項目落地實施階段：①成立項目公司：中標(biāo)社會資本與實施主體組建項目公司，通過股權(quán)合作實現(xiàn)深度捆綁，構(gòu)建一體化實施載體；②建設(shè)與運營銜接階段：運營方深度參與規(guī)劃設(shè)計與工程建設(shè)，確保功能布局、設(shè)施配置符合后期運營需求；把握項目建設(shè)進(jìn)度節(jié)點，提前布局產(chǎn)業(yè)招商，做到工程竣工與招商落地“無縫銜接”，最大化產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營效益。

某產(chǎn)業(yè)園項目采用“增資擴(kuò)股+合作開發(fā)”模式，選擇產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗豐富、引產(chǎn)招商資源優(yōu)越、園區(qū)開發(fā)實力雄厚的社會合作方。項目公司以國有企業(yè)采購方式通過公開招標(biāo)程序同時選擇投資人、工程總承包單位和運營方作為合作方，投資人參與項目公司的增資擴(kuò)股。這一模式，實現(xiàn)在“共擔(dān)風(fēng)險共享收益”股權(quán)實質(zhì)合作下，開展策劃、設(shè)計、采購、施工、運營一體化運作，通過施工利潤綁定與多層運營考核機(jī)制，充分調(diào)動運營方深入?yún)⑴c項目運營積極性，將其產(chǎn)業(yè)資源整合與運營能力轉(zhuǎn)化為園區(qū)可持續(xù)發(fā)展能力。

四、 展望

“謀投建運”一體化并非簡單的流程疊加，而是一種以長期運營效益為核心、以市場化運作為基礎(chǔ)的項目實施模式。推行這一模式，關(guān)鍵在于推動相關(guān)各方實現(xiàn)角色重塑，施工方需從單純的工程承包商轉(zhuǎn)向共擔(dān)運營風(fēng)險的責(zé)任方，運營方需從收取固定管理費的服務(wù)商轉(zhuǎn)向為運營結(jié)果負(fù)責(zé)的合伙人，實施主體需從傳統(tǒng)的監(jiān)管者轉(zhuǎn)型為資源整合操盤手。唯有實現(xiàn)這種角色的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，才能根治“重建設(shè)、輕運營”的頑疾，讓項目真正具備自我造血能力。在地方財政緊約束的背景下，該模式為產(chǎn)業(yè)園、歷史街區(qū)、城市更新等具有一定經(jīng)營潛力的項目，提供了一條值得深入探索的、更具可持續(xù)性的實施路徑。